UTE consigue avances importantes en modernización de compañía eléctrica venezolana

Cadafe es una empresa eléctrica propiedad del Estado de Venezuela. Tiene a su cargo la generación, trasmisión y distribución en buena parte del territorio venezolano, que no incluye las grandes ciudades aunque sí las medianas y pequeñas y el área rural. De Aurrecoechea señaló como hecho curioso que la empresa tiene registrados 2 millones de clientes y en la realidad se supone que son 4 millones los consumidores de sus redes. "Eso da una idea muy clara de las pérdidas de energía".

La explicación a una realidad que puede llamar tanto la atención desde Uruguay es que una parte de estos clientes se cuelgan, "en algunos casos porque la gestión comercial era mala. Según ellos explican uno iba, pedía la conexión y no le llegaba nunca", precisó el jerarca.

Pero también se debe a otro hecho particular del país ya que las extensiones de las redes las realizan los municipios y luego concretan la conexión a Cadafe para recibir la electricidad, pero no es lo corriente que se proporcione a la empresa el detalle de usuario por usuario, por lo que se conectan barrios enteros "y hasta pueblos enteros de los que Cadafe no sabe quiénes son sus clientes y por lo tanto nos les factura". La consecuencia directa de esta situación es que la relación entre energía generada y facturada es menor al 50%. Pero los técnicos de UTE se encontraron también con situaciones aún más dramáticas, ya que de los dos millones de usuarios registrados, cerca del 50% no cuenta con medidor de consumo, por lo que la facturación "es a ojito".

Como coronación a esta corta descripción de lo que era Cadafe puede agregarse que "hacía algo así como 15 años que no se cerraba un balance porque la información registral en algunos casos no existía", apuntó de Aurrecoechea.

Si a este panorama general se le agrega un crecimiento de la demanda eléctrica del orden del 10% anual ("es altísima"), todo eso suma para que "se tenga una situación complicada y deficitaria en la empresa, yo diría técnicamente fundida pero que ha sobrevivido porque el gobierno lo tiene definido como un servicio público y lo banca gracias a la renta petrolera".

Sin duda que la realidad a modificar resultó mucho más complicada de lo previsto.

Los contactos

Lo que uno se preguntaría es cómo se metió UTE en este baile. Pues bien, los directivos de Cadafe que acompañaron al presidente Hugo Chávez en su viaje de marzo de 2005 a nuestro país tomaron contacto con la realidad de UTE y quedaron asombrados. Unos meses después, en noviembre, se firma un contrato de asistencia técnica y de mejora de la gestión por 26 meses a un costo de 21 millones de dólares a fin de poder acceder a una gestión mejor y transparente.

Los técnicos de UTE resolvieron atacar el problema poniendo orden desde el punto de vista comercial. Se comenzó a registrar a los clientes y del punto de vista interno a poner orden en la casa, primero con un sistema centralizado que proporciona información sobre la situación de la empresa, para a partir de allí ordenar los sistemas de gestión, logística, compras, etcétera.

También hubo que agregar un sistema de mejora en los recursos humanos ya que los técnicos de UTE comprobaron que existían 52 sistema distintos de liquidación de sueldos. Esto naturalmente conformaba una especie de caos donde el valor de la hora extra se pagaba en algunos lugares a 1,25 de la hora normal y en otros a 3,9, simplemente "porque siempre fue así".

Capacitación, carrera funcional, etcétera, eran ítems inexistentes en la empresa, por lo que "también tuvimos que encarar este frente" sostuvo de Aurrecoechea.

Los avances

El jerarca explicó que se acordó sobre la necesidad de mejorar el sistema con los clientes pero además la empresa tenía que mostrar exteriormente síntomas de mejora, ofreciendo una mejor calidad de servicio, atacando los tiempos de corte de servicio, brindando mejor atención comercial y, a su vez, atacando la gestión de las redes de energía. Eran todos saltos que había que concretar en el corto plazo y casi simultáneamente.

El atraso en esas áreas era grande ya que "acá cuando hay un corte censamos qué es lo que pasa de inmediato, sabemos qué pasó y desde dónde atacar y corregir el problema. Eso allá no existe, es como encontrarse con la UTE de los años 60, donde todo era manual. Eso se está corrigiendo ahora pero implica mucha inversión y capacitación del personal".

El reciente viaje del vicepresidente a Venezuela fue a los efectos de realizar un balance cuando se cumplió un año del convenio y programar los trabajos para este segundo año.

"La verdad es que avanzamos muchísimo en el plano comercial, que ahora se basa sobre un software que compraron y los ayudamos a implementar. Está funcionando en tres regiones sobre nueve de forma piloto, está funcionando bien. Ya se notan los avances, por lo que ahora hay que adaptar todo, como la gestión comercial a este nuevo paso, y continuar implementándolo en el resto de las regiones.

También se ordenó la casa, se implantó un sistema alemán de gestión económica, financiera, logística y de servicios como en UTE, pero ellos tienen una versión más moderna. Ello ha posibilitado que exista un control sobre las compras y priorizarlas en una empresa sin dinero y que para cualquier inversión debe pedirle autorización al gobierno central". "Hicimos un balace, planificamos el año, hicimos algunos retoques, se midió el grado de avance en las diferentes áreas y se concluyó que en lo económico financiero tenemos logrado casi el 80% del trabajo total, pero en otras áreas, como recursos humanos, lo que encontramos superó lo pensado, por lo que estamos muy atrasados y tenemos que meter más recursos para avanzar".

"En comerciales también estamos bien y llevamos adelante proyectos especiales atacando carencias, implantando sistemas de protección, porque si se da un cortocircuito en una casa se cae la distribución de todo un barrio por falta de protecciones como tenemos acá. Sólo con esto hemos mejorado muchísimo la calidad del servicio que se ofrece", concluyó señalando. *